Внедрение новых стандартов: как сделать так, чтобы получилось?

Введение

Жизнь – это динамичный процесс, и в ней происходят постоянные изменения, как в экономике, политике, так и в научных сферах. Современным компаниям необходимо адаптироваться к этим изменениям, чтобы оставаться активными и успешными. Однако воплощение изменений в реальной практике не всегда просто. Новые идеи и продукты часто остаются на бумаге из-за ряда факторов.

Хотите полностью бесплатно?

Разместим вашу вакансию на 15 площадках

Разместить вакансию бесплатно

только для новых клиентов

Проблемы

Главная проблема заключается в том, что сотрудники компании часто не понимают цели и смысла изменений. Они могут быть не согласны с необходимостью этих изменений, чувствовать обиду от нежелания руководства включить их в процесс принятия решений или считать, что новые стандарты могут принести больше вреда, чем пользы. Однако ключевая ошибка заключается в том, что изменения обычно планируются “сверху вниз”, т.е. топ-менеджментом, без учета мнения и экспертизы тех, кто будет реализовывать эти изменения.

Более эффективным подходом было бы “продать” идею изменений своим сотрудникам. Понимание не только логической стороны изменений, но и их эмоциональное восприятие играет важную роль. Можно мотивировать сотрудников позитивно, показывая им, какие возможности откроются благодаря успешной реализации новых идей, или негативно, подчеркивая риски и последствия непринятия изменений.

Стоит отметить случай успешной реализации изменений в одной компании. Вместо того чтобы просто сообщить региональным менеджерам о грядущих изменениях, руководство организовало стратегические сессии, на которых сотрудники сами пришли к выводу о необходимости изменений в стандартах работы. Это позволило им осознать важность апгрейда и создать правила, которые в итоге полностью соответствовали предварительно разработанным идеям.

Важно также привлечение рядовых сотрудников к процессу разработки новых правил и процессов. Они обладают ценными знаниями о работе компании изнутри и могут предложить инновационные идеи, способствующие успешной реализации изменений. Вовлечение всех уровней сотрудников помогает создать действительно жизнеспособные и эффективные изменения.

Итак, чтобы успешно внедрить изменения в компании, необходимо не только продумать их логистику, но и активно работать с мотивацией сотрудников, вовлекая их в процесс и объясняя цели и преимущества изменений.

Проблема № 2. Отсутствие технологической поддержки при внедрении инноваций Когда речь идет о внедрении новых идей, одной из ключевых трудностей является недостаток четкой и разумной технологической поддержки. Несмотря на великолепные намерения, осуществление новых стандартов и бизнес-процессов требует больше, чем просто вдохновение. Цитирование известной фразы Антуана де Сент-Экзюпери о том, что “нужно заразить людей стремлением к бесконечному морю” в данном случае оказывается недостаточным.

Лучше обратиться к мудрости Уильяма Деминга, авторитетного специалиста в области управления качеством. Однажды он продемонстрировал важность технической подготовки на примере психологического эксперимента. Деминг закрыл глаза добровольнику, который должен был разделить красные и белые шары в миске. Зал аплодировал и побуждал участника, но мотивация оказалась бесполезной, поскольку человек просто не знал, как выполнить задание.

Этот пример иллюстрирует важность технической подготовки и понимания того, как действовать. На практике, необходимо не только мотивировать, но и обеспечить соответствующими знаниями, навыками и инструментами.

Важно понимать, что изменения вносят определенный стресс. Начать работать по-новому может быть сложно, и соблазн вернуться к привычному старому порой велик. Лидерам, инициирующим изменения, не следует ожидать от своих сотрудников героической мотивации. Более эффективным будет рассматривать их как клиентов, для которых важно сделать процесс изменений максимально комфортным и понятным.

Например, если вы внедряете новую систему документооборота, предоставьте дружелюбную службу поддержки, где компетентные сотрудники смогут оперативно ответить на вопросы и решить возникшие трудности. Или если изменяется организация работы розничных продавцов и система начисления заработной платы, обучите супервайзеров, чтобы они могли эффективно коммуницировать изменения и уменьшить возможные риски.

Проблема № 3. Неопределенность относительно результатов Одной из сложностей в процессе внедрения изменений является неопределенность в отношении их результатов. Это схоже с занятиями спортом, где видимые результаты становятся заметными через некоторое время. Но как оценить успехи, когда дело касается внедрения новых бизнес-процессов?

К примеру, некоторые отделы уже могут успешно работать по новым стандартам, в то время как другие могут еще находиться на этапе приспособления. Это создает дисбаланс, где одни вкладывают больше усилий, а другие – меньше. Важно понимать, что даже успешные изменения могут быть незаметны, если не учитывать общую картину.

Чтобы справиться с этой проблемой, стоит:

1. Установить четкие этапы внедрения и успешно достигнутые моменты, которые можно подчеркивать и праздновать.
2. Создать пилотные проекты и тесты, чтобы обеспечить маленькие, но заметные успехи. Это позволит сохранять мотивацию и энергию для долгосрочных изменений.
3. Фокусироваться на процессе институционализации, чтобы новые стандарты стали естественными и комфортными для всех участников.

Проблема № 4. Институционализация изменений Еще одной сложностью является закрепление изменений в организации. Часто новые стандарты остаются на бумаге или реализуются лишь некоторыми сотрудниками, особенно если за ними не следит контроль. Но что происходит, когда контролер уходит или меняется?

Важно добиться, чтобы новые правила были четко усвоены и воплощены всеми участниками рабочего процесса. Для этого необходимо:

1. Обеспечить общее понимание и одинаковое видение новых стандартов у всех участников.
2. Объяснить суть изменений доступным языком, избегая аргумента “Все написано в регламенте”.
3. Поддерживать передачу нового порядка между коллегами без специального контроля.
4. Уделять внимание институционализации изменений на протяжении времени, даже после того, как инициаторы проекта уже ушли.