Как решать конфликты в коллективе

Если в организации отсутствует абсолютная гармония, это свидетельствует о ее живости. Конфликты являются нормальным явлением, предоставляющимся в адекватном количестве. В большинстве случаев, коллектив способен справляться с такими ситуациями самостоятельно.

Но как быть руководителю, когда группа подразделена на антагонистические группы и не проявляет готовности к продуктивному общению? В таком случае предупредительные меры могут помешать возникновению подобных трудностей. Однако, в случае если «пожар» уже вспыхнул, имеется способ его потушить, при условии наличия соответствующих навыков.

Понимание сущности конфликта и его последствий весьма важно. Конфликт представляет собой социальное взаимодействие сторон с целью урегулирования разногласий в интересах, целях и взглядах. Ключевой момент заключается в попытке изменения неофициальных аспектов социальных ролей.

Рассмотрим типичный сценарий конфликта. Предположим, в компанию привлечен новый менеджер, который не устанавливает хорошие отношения с одним из опытных работников. Формально, они находятся в позициях «руководитель» и «подчиненный». Однако сотруднику не нравится такой статус-кво, и он занимает позицию: «Я эксперт, а новый менеджер только недавно пришел, не знает правил, не вникает в ситуацию. Следовательно, ему стоит слушать и прислушиваться к советам профессионалов». Таким образом, роли меняются: из «руководитель и подчиненный» образуется «неопытный новичок и эксперт».

Отсутствие разрешения конфликта ухудшает взаимоотношения между всеми участниками и способствует накоплению негативных эмоций, что может привести к усугублению ситуации. Изначально коллеги могут спорить на тему качества кода, но со временем это может превратиться в агрессивные подшучивания. Далее, начинаются манипуляции и атаки на личность, например: «Ты безответственный. Ты даже не осознаешь, как ты подводишь всю команду». В результате, люди начинают мешать друг другу и отказываются сотрудничать.

Сквозь все это начальный намек на напряженность может быть даже незначительным, например, в случае несовпадения мнений. Но с течением времени это может развиться в полноценный «пропасть вместе», когда каждая сторона готова жертвовать собой ради ликвидации противника.

Причины возникновения конфликтов на рабочем месте

Наиболее часто конфликты возникают из-за недостаточной умелости в управлении своими и чужими эмоциями, недостаточного уважения к чужим мнениям и неэффективной защиты личных границ. В общем случае, мы классифицируем конфликты по трем типам:

1. Эмоциональные: связаны с эмоциональными реакциями на ситуации.
2. Рациональные: происходят в попытке достичь определенной цели через конфликт.
3. Манипулятивные: используют скрытое воздействие на эмоции собеседника для изменения его социальной роли.

Конфликты могут иметь и внешние причины, часто присущие организационным ситуациям. Давайте разберем их подробнее.

Атмосфера в коллективе

Напряженная атмосфера в коллективе способствует эмоциональным конфликтам. Иногда сотрудники конфликтуют из-за давления, связанного с жесткими сроками. В других случаях компания даже поощряет конкуренцию и соперничество.

Однако, рациональные конфликты могут возникнуть даже в комфортной обстановке. Например, один из сотрудников может бороться за повышение или премию, полагая, что он заслуживает этого больше других. В таких случаях коллеги могут не соглашаться с ним, что приводит к конфликту.

Борьба за ресурсы

И в данном случае возможны как эмоциональные, так и рациональные конфликты. Допустим, сотрудник при принятии на работу предполагал, что он будет самостоятельно распоряжаться ресурсами и командой. Однако на практике ему приходится делить ресурсы с другими заинтересованными лицами, лишаясь полной власти и влияния. Это может вызвать эмоциональный конфликт из-за разочарования.

Также можно рассмотреть ситуацию, где два проекта борются за одни и те же ресурсы, таких как дизайнер или разработчик. Одна команда может считать, что она важнее и имеет приоритетные права, в то время как другая команда может аргументировать иначе.

Схватка за власть

Этот вид конфликта связан с попыткой изменить динамику социальных ролей. Изменение статуса с «опытный и продуктивный» на «беспричинно рискованный и постоянно ошибающийся» явно показывает различия между теми, кто получает повышение и захватывает захватывающие проекты, и теми, кто остается вне этой зоны влияния.

В основе конфликта могут лежать как эмоциональные, так и рациональные или манипулятивные мотивы.

Неправильная обратная связь

Сложность заключается в том, что многие не владеют навыками конструктивной обратной связи, что является серьезной проблемой. Критика и похвала, высказывания о личности вместо оценки результатов труда, использование субъективных суждений и острых формулировок — все это способно подогревать конфликты.

Признаки конфликта

Если сотрудники стараются избегать общения с определенными коллегами, это может указывать на наличие конфликта. Отсутствие возможности открыто обсудить проблему может отбросить диалог на второй план, и решение будет откладываться до тех пор, пока ситуация не станет невыносимой.

Всплески эмоций также могут служить индикатором. Яркие негативные эмоции часто говорят о наличии трудностей. Например, нервозные состояния могут быть связаны с жесткими временными ограничениями. Если такое состояние игнорируется, негативные эмоции могут накопиться и вылиться в выгорание.

Боязнь допустить ошибку может стать также показателем конфликта. Участники, увязнувшие в затяжной схватке, могут избегать рисков и предпочитать бездействие.

Из-за этой боязни сотрудники могут воспринимать запреты более положительно, чем советы и инструкции. Этот феномен также свидетельствует о напряженности и конфликтах в коллективе.

Асинхронность информации может также спровоцировать конфликты. Ограничение доступа к информации, наложенное организацией или даже самими сотрудниками из страха за свои позиции, может поддерживать конфликт.

Способы поведения в конфликтах

Томас Килманн выделил пять моделей поведения в конфликтных ситуациях:

1. Принуждение — «мои интересы превыше всего».
2. Сотрудничество — «давайте найдем решение, которое удовлетворит всех».
3. Компромисс — «я уступлю в этом вопросе, а ты — в том».
4. Избегание — «нет у нас здесь конфликта, это меня не касается».
5. Приспособление — «я сделаю так, как вы сказали».

В любом конфликте всегда присутствует:

• агрессор, стремящийся изменить социальную роль;
• сторона, защищающаяся и нацеленная на сохранение текущего статус-кво.

Важно отметить, что эти роли могут изменяться в процессе конфликта, когда сторона, находящаяся в обороне, переходит в атаку, а агрессору приходится отражать атаки.

Разрешение конфликта

В идеале сами участники конфликта должны решать его, и в случае их способности сделать это, стороннее вмешательство не требуется. Однако, если участники не могут разрешить проблему, конфликт будет нарастать, пока не вмешается эйчар или руководитель.

Чаще всего эйчар действует как нейтральный посредник, помогая участникам обнаружить источники конфликта и прислушаться к друг другу. При необходимости вмешивается руководитель, который может принять роль арбитра.

Шаги по разрешению конфликта

Предлагаю последовательно рассмотреть, как можно разрешить конфликты между сотрудниками.

Оценка эмоциональной составляющей

Перед всем остальным важно не разбирать виновных и обстоятельства, а понять корни конфликта. Если на эмоциональной почве, то первое, что требуется — дать участникам шанс осознать свои чувства и успокоиться. Пока эмоции на вершине, разговор невозможен.

Во многих случаях эмоциональные конфликты рассеиваются сами собой, когда участники осознают их и начинают контролировать.

Создание конструктивной атмосферы

По утихомирению эмоций следует перевести диалог на более рациональный уровень и предоставить всем участникам возможность высказаться. Важно использовать «я-сообщения» для выражения позиций:

Каждая сторона должна иметь возможность четко выразить свое мнение, описать проблему и предложить пути ее разрешения. Если разногласия были связаны лишь с недопониманием, этот этап может помочь устранить их.

Анализ корней проблемы

Если рациональный диалог не приносит результата, следует идентифицировать глубинные причины конфликта и работать с ними. Откройте истинную сущность споров, докапываясь до корней разногласий. Важно разглядеть правду, поскольку участники конфликта иногда не осознают истинные причины своих споров.

Целесообразно анализировать ситуацию, выяснять ожидания сторон и публично обозначать возможные источники разногласий. К примеру, Саша и Витя успешно сотрудничали над проектом. Впоследствии Саша была повышена и стала надзирать за Витей. Витя, чувствуя обиду, начал конфликт: «Ты что, начальник теперь? Если бы не я, ты бы этого не достигла».

На этом этапе стоит прояснить: «Витя, вы имеете в виду, что Саша виновата в вашем неполучении повышения? Вы думаете, что она должна вам что-то? Какое вы видите решение для этой ситуации?» В большинстве случаев такие идеи выглядят бессмысленными, и конфликт утихает.

Привлечение вышестоящих лиц

Если роль эйчара в разрешении конфликта ограничена, он должен передать информацию о проблеме руководству. Многие сотрудники избегают обращения к начальству, опасаясь, что это будет воспринято как «наливание грязи». Однако такой подход ошибочен и способствует обострению ситуации. Руководство, в конечном итоге, всегда узнает о проблеме, но тогда она будет уже настолько усугублена, что ее невозможно будет проигнорировать.

Фиксация мирного разрешения

Конфликт считается разрешенным, когда стороны:

• высказали свои эмоции и точки зрения;
• установили свои границы;
• найдены согласованные варианты, учитывающие интересы всех участников.

При следовании плану этапы конфликта и позиции сторон уже ясны. Остается только проверить реальность: устранены ли корни проблемы и возможно ли настроить рабочий процесс так, чтобы учесть интересы всех. Если ответ положителен, конфликт устранен.

Иногда проблема может быть разрешена только через отделение участников друг от друга. Размещение сотрудников в разных отделах, где они не взаимодействуют, может убрать повод для конфликтов. Хотя это не самый эффективный способ, он также может принести пользу.

Результативное разрешение конфликта приносит:

• Более глубокое понимание того, как коллектив реагирует на определенные события, эмоции и поведение. Это дает возможность опираться на определенных коллег в сложных ситуациях.
• Укрепление взаимоотношений между участниками конфликта при справедливом разрешении.
• Приобретение опыта работы с конфликтами и осознание, что они не так страшны и сложны, как могло показаться.
• Постепенное исчезновение исходного конфликта в его прежнем виде. Возможно, он превратится в другую форму, но участники уже знают, как справляться с ним.

Проактивные меры по предотвращению конфликтов

Часто менеджерам приходится «гасить пожары», занимаясь последствиями. Однако обнаружить конфликт на ранних стадиях сложно. Это требует большого опыта, чтобы замечать первые признаки проблемы, прежде чем она усугубится.

Дополнительные методы предотвращения конфликтов в организации:

1. Обучение персонала управлению конфликтами, включая умение работать с эмоциями, проявлять эмпатию и адекватно выражать свои границы.
2. Создание конкретных механизмов и каналов разрешения конфликтов в организации. Например, если у сотрудника возникает конфликт с коллегой, ему нужно знать, как действовать, к кому обратиться, если он не может самостоятельно урегулировать ситуацию.
3. Пропаганда культуры обратной связи. Способствование обмену отзывами не только между руководителями и подчиненными, но и между коллегами, а также снизу вверх — от работников к руководству.
4. Работа над корпоративной культурой. Созидание доверительной атмосферы, где сотрудники не сталкиваются с постоянным стрессом и не боятся допускать ошибки.

Типичные ошибки, которые следует избегать при работе с конфликтами:

1. Вмешивание слишком рано. Иногда руководитель вмешивается в процесс разрешения конфликта слишком рано, лишая сотрудников самостоятельности. Это может подавить их инициативу и создать зависимость от вмешательства руководителя.
2. Увольнение «конфликтных» сотрудников. Идея уволить сотрудника, вокруг которого возникают конфликты, может показаться логичной, но на практике это не всегда решает проблему. Часто источник конфликта кроется не в человеке, а в обстановке в команде.
3. Навязывание решения конфликта. Задача медиатора — не навязывать свое видение, а помочь сторонам услышать и понять друг друга, найти взаимовыгодное решение. Однако иногда руководитель начинает давать советы, навязывать свой опыт и принуждать стороны к определенному решению.

Выводы:

• Конфликт — это проявление социальных взаимодействий, где стороны стремятся разрешить противоречия в целях и взглядах, изменяя социальные роли.
• Неразрешенный конфликт имеет тенденцию усиливаться, ухудшая отношения и накапливая негатив.
• Для разрешения конфликта важно начать с проверки наличия эмоций. Во время высокой эмоциональности рациональная беседа неэффективна.
• После улегшихся эмоций необходимо предоставить сторонам возможность выразить свои позиции. Если разногласия базировались на недопониманиях, то конфликт может быть разрешен на этом этапе.
• Важно раскрывать и анализировать глубинные причины конфликта, так как стороны могут их даже не осознавать.
• При отсутствии прогресса, необходимо вовлечь руководство в процесс разрешения конфликта.
• Завершается разрешенный конфликт, когда стороны поделились своими эмоциями и границами, и нашли решение, удовлетворяющее всех.
• Чтобы предотвратить конфликты, необходимо заниматься их профилактикой. Организовать обучение, установить механизмы разрешения, работать над обратной связью и корпоративной культурой для создания доверительной атмосферы.
• Признаки скрытых конфликтов в организации включают избегание тем, эмоциональные взрывы, боязнь ошибок и асинхронность информационных потоков.
• Увольнение сотрудников, ставших источниками конфликтов, не всегда решает проблему. Важно учитывать общую атмосферу в коллективе.
• Вмешательство в разрешение конфликта слишком рано и навязывание решения также могут усугубить ситуацию. Важно дать сторонам возможность самостоятельно разрешить разногласия.