Заявка на консультацию
Введите ваш номер и менеджер свяжется с вами в ближайшее время
Введите ваше сообщение и менеджер ответит вам в ближайшее время
Содержание
В современном мире, где конкуренция в бизнесе достигает невиданных высот, ключевым фактором успеха компании становится ее персонал. Эффективность работы сотрудников напрямую влияет на результативность бизнеса, а значит, на его способность конкурировать и развиваться. Однако для достижения высоких показателей работы, важно не только нанимать квалифицированных специалистов, но и поддерживать их мотивацию на должном уровне. Именно поэтому изучение и разработка эффективных моделей мотивации персонала становятся актуальными и значимыми задачами в управлении человеческими ресурсами.
Разместим вашу вакансию на 15 площадках
Мы рассмотрим классические теории мотивации, такие как иерархия потребностей Маслоу, теория X и Y МакГрегора, а также более современные подходы, включая концепции внутренней мотивации и эмоционального интеллекта. Кроме того, особое внимание будет уделено анализу практических методов мотивации персонала, используемых успешными компаниями.
Теория Маслоу объясняет мотивацию сотрудников, основанную на пятиэтапном порядке, начиная с их самых базовых потребностей, заканчивая их самой продвинутой потребностью – самоактуализацией. Предполагается, что после того, как сотрудник проходит один уровень, у него повышается мотивация к переходу на следующий уровень модели.
Первый уровень иерархии – это физиологические потребности ваших сотрудников. Они классифицируются как базовые потребности, которые требуются от человека для выполнения своей работы, или, как говорит Маслоу, “выживания’. Если этот базовый уровень не будет пройден, никакие другие уровни не станут достижимыми.
Следующий уровень – потребности вашего сотрудника в безопасности. Этот уровень может включать в себя безопасность и потребность чувствовать себя в безопасности на рабочем месте, или, как говорит Маслоу, ‘в безопасности в своей жизни и окружении’. Это может включать гарантии занятости, финансовую безопасность и физическую защищенность.
Следующими в иерархии потребностей являются социальные потребности. Маслоу говорит, что это самый важный мотиватор для сотрудников – быть удовлетворенными своей ролью и продвигаться выше по модели, поскольку мы запрограммированы быть в социальных условиях. Это может включать дружеские отношения на рабочем месте и поддержку работодателей. Без этих потребностей сотрудники могут стать неудовлетворенными своей работой и значительно снизить мотивацию.
Потребности в самоуважении – это следующий уровень в режиме иерархии Маслоу. Это связано с признанием и статусом на рабочем месте и уважением окружающих за их работу, а также с обретением уверенности и независимости внутри самих себя для дальнейшего достижения наивысшего уровня потребностей в самоактуализации.
Как только первые 4 ступени иерархии потребностей будут достигнуты, сотрудники перейдут к заключительному этапу, на котором они полностью раскроют свой потенциал. Это потребности в самоактуализации. Это будет тот момент, когда человек осознает необходимость продолжения роста путем приобретения новых навыков, продолжения образования или достижения новых целей.
Обычно люди возвращаются на первый уровень, если они приступают к новой роли или проекту и т.д., и снова начинают восхождение.
Виктор Врум создал теорию мотивации ожиданий, которая освещает поведение сотрудников на рабочем месте и то, как оно связано с мотивацией, лидерством и принятием решений. Эта теория выдвигает на первый план идею о том, что если сотрудник ценит общий результат, у него будет больше мотивации для его достижения.
Затем Врум связал мотивацию персонала, усилия и результативность с тремя основными факторами, которыми являются ожидание, инструментальность и значимость. Если один из этих факторов не развивается, то персонал не будет мотивирован.
Первый фактор – это ожидание. Именно здесь сотрудники ожидают определенного результата, прилагая усилия. Если они обнаружат, что не получают этого результата, они будут демотивированы и у них не будет мотивации делать это снова в будущем.
Второй фактор – инструментальность. Если сотрудник прилагает усилия и добивается ожидаемого результата, он ожидает вознаграждения. Если он не получит этого вознаграждения, он может быть неудовлетворен и немотивирован.
Последним фактором является валентность. Это то, насколько ваш сотрудник ценит или не ценит общий результат. Если сотрудник высоко ценит достижение, он, скорее всего, будет удовлетворен и мотивирован узнавать больше и прилагать дальнейшие усилия и достигать целей. Однако, если валентность не соблюдена и они не чувствуют, что конечное достижение стоило затраченных усилий, они становятся демотивированными.
Вознаграждение не обязательно означает приз или большой жест, это может быть, например, повышение по службе, премия или признание на рабочем месте.
Эта модель состоит из 2 теорий: теории X (авторитарной) и теории Y (партисипативной), которая сравнивает различные подходы менеджеров к убеждениям и поведению в отношении мотивации сотрудников и стиля управления.
Теория X работодатели, как правило, используют более контролируемый подход к своим сотрудникам, поскольку предполагают, что они нуждаются в постоянном надзоре, не имеют амбиций и им не нравится их роль. В компании такого типа, как правило, есть несколько менеджеров и супервайзеров для микроуправления своими сотрудниками, не предоставляя им большой свободы думать самостоятельно. Такой тип управления рано или поздно будет применен, особенно если установлены крайние сроки. Однако, если этот тип управления используется слишком часто, это, скорее всего, демотивирует сотрудников в долгосрочной перспективе, поскольку они не стремятся достичь какой-либо конкретной цели.
С другой стороны, теоретически работодатели склонны использовать более доверительный подход к своей команде, предоставляя сотрудникам возможность участвовать и брать на себя ответственность. Этот тип управления предполагает, что их сотрудники самомотивированы, считают свою работу приносящей удовлетворение, получают удовольствие от решения проблем и проявляют собственную инициативу. Такой тип управления повышает нематериальную мотивацию и желание расти и преуспевать в карьере, поощряя их развивать свои навыки и действительно быть частью самой компании.
Подобно иерархии Маслоу, теория мотивации ERG описывает три группы потребностей сотрудников. Существование, взаимосвязанность и рост. Эта модель показывает, что над этими потребностями можно работать вместе или по отдельности в зависимости от того, какова общая цель.
Жизненные потребности – это основные потребности, которые важны и ожидаются на рабочем месте. К ним относятся разумный рабочий день, подходящие условия труда и, по крайней мере, прожиточный минимум.
Следующая потребность – это взаимосвязанность, которая фокусируется на том, как сотрудники соотносятся со своим окружением. Это включает в себя хорошие рабочие отношения с коллегами, руководителями и менеджерами. Это относится к социальным потребностям Маслоу в его теории мотивации.
Последняя потребность в теории ERG – это рост. Это то, что сотрудники будут использовать, чтобы прилагать больше усилий в своей работе и мыслить нестандартно, чтобы обеспечить личностное развитие и более творчески подходить к своим задачам.
Концепция Pink предполагает, что мотивация основана на трех ключевых факторах: автономии, мастерстве и целеустремленности.
Во-первых, у нас есть автономия, которая заключается в необходимости контролировать свою собственную жизнь и роль. Чтобы быть полностью мотивированными, люди должны уметь творчески мыслить самостоятельно, не подчиняясь жестким правилам на рабочем месте. Например, работа на дому дает сотрудникам автономию, поскольку заставляет их проявлять собственную инициативу, управлять производительностью и своей мотивацией к выполнению поставленных задач и соблюдению сроков.
Далее, у нас есть мастерство, которое является ключевым фактором мотивации, поскольку мы полностью фокусируемся на совершенствовании навыков и непрерывном обучении. Сотрудники полностью раскроют свой потенциал, проводя любые дополнительные уроки или практики, которые могли бы помочь им улучшить общую производительность.
Третий фактор, обеспечивающий мотивацию, – это цель. Если сотрудники не видят, как их работа принесет пользу организации, они могут стать демотивированными. Однако, если они увидят, что работают над достижением более широкой картины, их уровень приверженности и продуктивности повысится. Этого можно добиться, связав свои цели с задачами компании.
Двухфакторная теория Герцберга помогает работодателям понять мотивацию и удовлетворенность сотрудников. Герцберг создал две группы: факторы удовлетворенности (мотиваторы) и факторы неудовлетворенности (гигиенические факторы).)
Необходимо учитывать гигиенические факторы, чтобы сотрудники не были недовольны. К ним относятся: условия труда, отношения с коллегами, политика / правила, безопасность или заработная плата. Герцберг обнаружил, что гигиенические факторы способны удовлетворить сотрудников и не дать им стать демотивированными, но, к сожалению, не повысят их мотивацию. Если они отсутствуют, то станут причиной снижения мотивации. Мотивирующие факторы – это методы, повышающие общую мотивацию и повышающие производительность. К ним относятся: достижения, личностный рост, признание, сама роль или стиль руководства. Мотивирующие факторы необходимы в сочетании с гигиеническими факторами для поощрения высокой производительности и мотивации.
Если вы руководите бизнесом, вы должны знать, что у каждого человека свой характер и подход к тому, как они реагируют на обратную связь и похвалу, и что будет мотивировать каждого человека. Теория мотивации Дэвида Макклелланда поможет вам, как руководителю, определить движущие силы, мотивирующие ваших сотрудников, и подскажет, как эффективно распределять подходящие задачи и давать обратную связь с правильным подходом, чтобы поддерживать их мотивацию.
Макклелланд узнал, что независимо от того, что вы за личность, у каждого человека есть три основных мотивирующих фактора, и один из них будет нашей доминирующей движущей силой.
Первым мотивирующим фактором являются достижения. Если это ваша доминирующая движущая сила, у вас будет сильная потребность бросать вызов самим себе и достигать поставленных целей, а также идти на риск. Вы также можете предпочесть проявлять собственную инициативу при работе в одиночку и запрашивать обратную связь на протяжении всего процесса.
Вторым мотивирующим фактором является принадлежность. Если это ваша доминирующая движущая сила, вы предпочтете работать в команде. Вам также может не нравиться идти на высокий риск и быть неуверенным в своих целях.
Последний мотивирующий фактор – это власть. Если это ваш доминирующий драйвер, вы будете удерживать власть и вести за собой других, а не позволять вести себя вам. Вы любите соревнование и победы в целом!
Эта теория поможет вам понять доминирующую движущую силу каждого члена команды, подскажет, как ставить цели и обеспечивать обратную связь, а также мотивировать каждого отдельного человека. Чтобы иметь возможность эффективно использовать метод Макклелланда, вы должны сначала определить движущие силы ваших сотрудников, это может быть их личность или прошлый опыт выполнения поставленных задач. Затем вы должны структурировать свой подход и правильно распределить свои следующие действия, чтобы убедиться, что они вовлечены и мотивированы.
Важно понимать, что в поиске специалистов, особенно в сфере управления мотивацией и разработки схем мотивации, можно воспользоваться такими ресурсами, как Jobers. Это позволяет компаниям находить квалифицированных специалистов, которые способны разработать и внедрить эффективные системы мотивации, адаптированные под конкретные потребности и задачи организации.
Правильно определённая цель может стать рулевым колесом, которое направит ваш бизнес к успеху в штормовом море рыночной конкуренции.
Понимание того, что движет вашими сотрудниками, может стать вашим мощным инструментом в управлении командой. Именно здесь на помощь приходит теория ожидания Виктора Врума, один из фундаментальных подходов в психологии мотивации, который помогает расшифровать, как и почему ваша команда работает так, как работает.
Подумайте об этом как о стратегическом инструменте, который не только выявляет проблемы, но и предлагает конкретные пути их решения. Это возможность переосмыслить процессы, которые кажутся обыденными, но на деле могут таить в себе ключ к более продуктивной рабочей атмосфере.
Маркетолог — это много больше, чем просто креативный ум, погружённый в мир рекламы и соцсетей. Это стратег, который каждый день стоит у руля вашего бренда, направляя его через бурные воды рыночной конкуренции.
Задумывались ли вы когда-нибудь, что стоит за спокойствием и уверенностью вашего предприятия в финансовом плане? Правильный ответ — ваш бухгалтер. Это специалист, который не только следит за каждым рублем в бюджете, но и защищает ваш бизнес от финансовых рисков.
Администратор — это многофункциональный организатор и первое лицо компании для ваших клиентов и партнеров. Это человек, который знает всё о том, как устроены ваши процессы, и способен управлять ими одним движением руки.
Если вы до сих пор не задумывались о значении этой роли, то пришло время взглянуть на профиль должности HR-менеджера под новым углом. От того, насколько грамотно организована работа вашего HR, зависит не только атмосфера в коллективе, но и его способность достигать амбициозных целей.
Инженеры — это не просто специалисты в своем деле, это строители будущего в буквальном смысле этого слова. Вашему вниманию предлагается статья, которая раскроет вам все тонкости профиля должности инженера.
В каждой динамично развивающейся организации есть свои “сердцебиение” и “нервные окончания”. И если сердцебиение компании – это продажи и операции, то её нервная система – это, без сомнения, сотрудники и их взаимодействие.
В каждой профессии есть свои герои, а в медицине — это, безусловно, врачи. Эти люди на передовой здравоохранения не просто “работают” — они каждый день влияют на жизни и здоровье людей.
или напишите нам сообщение